インドネシア人の仕事への満足度の高め方

  1. 現地採用

インドネシア人の仕事に対するポジティブな気持ちって、どうやったら増やすことができるのかなというお話です。

現地採用社員としてジャカルタで働いていて理解したのは、インドネシア人が仕事をする上で最も重視しているのは給与なんだという点でした。

まぁでも、これはインドネシア人だけではなく、万国共通な感はありますが。そうは言っても給与原資には限りがあるので、全員の給与を際限なく上げていくことはできません。

必然的に、ではどうしたらインドネシア人の仕事への満足度の高めることができるかという話になるのですが、これも日本と同じで、評価制度とフィードバックに鍵があると思います。

けっこう面倒なのでこれをやりたがる駐在員日本人の方は少ないですけどね。ただ、インドネシアにおいて日系企業は一定の評価を得ているにしても、優秀な人材の第一候補にはなれていません。

そういう意味でも、このインドネシア人の仕事への満足度の高め方はかなり重要なテーマだと思っています。

ロイヤルティではなくエンゲージメント

そもそもロイヤルティとエンゲージメントとの違いをよく理解していなかったのですが、

によると、

ロイヤルティが

会社が圧倒的に権力を持っており、従業員が会社に尽くす状態です。終身雇用制度や年功序列制度などの会社で良く見られるものになります。そのため、ロイヤルティは海外企業ではあまり見られない、日本企業の特徴的な社風とも言えます。

エンゲージメントが

従業員エンゲージメントとは、従業員が自社へ「愛着を持っている」状態である、と言えます。
エンゲージメントが高まれば、会社と従業員が一体となり、共に成長·信頼しながら経営目標の達成を目指す状態になります。

とのことです。Facebookエンゲージメントとかよく聞きますよね。本当にざっくりとしかこの言葉の意味を理解してませんでした。

インドネシアには公務員を除いて終身雇用の制度はありません。よって、「会社が圧倒的に権力を持っており、従業員が会社に尽くす状態」にはなりません。仕事が嫌になったら、みんなすぐ転職してしまいます。

よって、従業員が自社へ「愛着を持っている」状態のエンゲージメントが非常に大事なのですが、これを醸成するのは日本企業でも難しい課題ですよね。

インドネシア人が会社に愛着を持つ状態

インドネシア人が会社で働く上で、モチベーションの大半を占めるのは給与であるという話を書きましたが、

仮に給与が多少競合他社より低かったとしても、所属している今の会社が好きなので転職しないという状態が理想ですよね。

TokopediaやGO-JEKとかであればイメージが付きやすいかなと。インドネシア国内で圧倒的な知名度があり、そこに所属しているだけで、知人·友人や家族に自慢ができるので。

そもそも、TokopediaやGO-JEKの場合は給与も他社と比較して良さそうです。日本で言うと、メルカリとかですかね。儲かっている企業は福利厚生も充実させることができるので、まさに正のスパイラルにハマっていく形ですね。

そういった明らかなエクセレントカンパニーではなく、中小·ベンチャー企業の場合は、どういった要素が鍵になってくるのかなと。インドネシアに進出している日系企業でも頭を悩ましているところです。

インドネシア人にとって会社とは

インドネシア人と働いていて、彼らの雑談の輪の中に混じって話を聞いていると、社員同士に対する思いやりの気持ちは非常に強いように感じます。

「同僚は家族」みたいなことを言うインドネシア人もいます。

なので、そういう人にとっては会社は家にあたるんでしょうね。これは、高度経済成長期の日本の企業文化に似ているところがあるような気がします。企業の従業員を家族とみなし、みんなで一緒に昇給昇進していく形です。今のインドネシアも毎年給与は上がっていきますからね。

もちろん、企業と一定の距離を置く人もいます。そうした人は、より高い給与を払ってくれる企業へ定期的に転職してしまうわけですね。ただ、お金が理由で転職する人は、次の企業でも同じ理由で転職することが多いですが。

とは言え、「同僚は家族」みたいなことを言っていたインドネシア人も結局「○○社の給与が高い」と言って転職していったので、あまり変わらないのかもしれません笑。(お金が一番大事)

結局、多くのインドネシア人にとって会社とは生活していくための給与をもらえる場所で、それ以上でもそれ以下でもないのかなと思います。少なくとも、スタッフレベルにおいては。きちんと教育を受けているマネージャーレベルになると、少し価値観が変わってきます。

特に、ジャカルタのWEB系企業ではその傾向が顕著な気がします。私は奥さんがインドネシア人なので、割と日本人周りの情報より、インドネシア人周りの情報の方が入ってくるので余計にそう感じます。

評価制度とフィードバック

基本的にインドネシア人が上記のような志向を持っているとは言え、従業員のエンゲージメントを高めることはできると思うんですよね。評価制度とフィードバックで。

給与が結果だとすれば、評価制度とフィードバックはプロセスです。

私が現在採用社員として働いていた当時、「日本人の現地採用社員」ということもあり、基本的にはそういった評価制度やコミュニケーションのフィードバックは無かったのですが、インドネシア人スタッフには年に一度その機会がありました。

個人的な感想としては、昇給のタイミングは年に一度でも今のインドネシアであれば構わないと思うのですが、日々の業務をもとにした評価のフィードバックは四半期毎にあってもよいと考えています。

「ちゃんと自分の業務を見てもらっている。しかも、とても的確に」「このまま働き続けていれば、ちゃんと成長していける」という実感は、インドネシア人に限らず、日本人でも欲しいと思うフィードバックですよね。

ただ、そのフィードバックって正直「めんどくさい」んですよね。やる方にとっては。そして、それをやることでどれだけ業績や離職率の改善に反映するかは、経営陣としては見えづらい。「やる意味あるの?」と。

「やった方がいい」けど、「やることで業績や離職率がどれくらい改善するの?」と聞かれると、答えに窮しますね。特に、インドネシアにおいては。それでも、個人的にはやり続けた方がいいと思っています。経営陣は、もっとインドネシア人スタッフとの会話量を増やすべきです。

日本で10年、インドネシアでは2年、WEBマーケターとして働き、現在はPT.MDKの取締役としてジャカルタで仕事をしています。また、海外からフルリモートワークという形で、日本企業のWEBメディアの運営サポートや、リスティング広告の運用なども行い、複業しながら海外で仕事を楽しんでいます。奥さんはインドネシア人で、私もイスラム教に改宗。

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